来自哈博咨询的数据表明，在美国本土的三大汽车企业中，现在最艰难的仍是福特。自2002年至2006年的单车利润/亏损数据显示，2006年福特、通用和克莱斯勒平均到当年售出的每辆车上的亏损额分别为5234美元、1436美元和1072美元。与此同时，日产、本田与丰田在美国的单车利润则是正数，它们分别是1575美元、1368美元和1266美元。

　　对于美国三大汽车厂商而言，是否把生产留在美国本土已显得不那么重要，成本的增加和销量的下降轮番将局面推向恶性循环，再这样下去，现金流也会有问题。虽然从某种程度上来说大家是一条船上的渡客，但如果跑在最后面的那位被淘汰瓦解，也许可以暂时空出一些市场让另两家企业分食以缓燃眉之急。

　　这样的情况会出现吗？那么谁会第一个撑不下去呢？

   　同样的困境不同的走势

　　夏季来临，美国三大汽车商将与美国汽车工人联合会UAW展开至关重要的新一轮谈判，他们已经商量好了共同的底线——将每小时人工成本在当前水平上砍掉30美元。这是目前他们与在美设厂的日本竞争对手之间的差距，因为南部的工人们在丰田工厂里每小时的工资只有40-45美元。如果达不到目的，三大公司将毫不犹豫地将生产转向美国以外的其他地区，例如亚洲。

　　看起来克莱斯勒公司也许会在谈判中占据更加有利的地位，一方面他们船小好掉头，可以迅速转变产品线，摆脱对已经不再受美国消费者欢迎的大马力越野型车的依赖；另一方面，因为他们现在已经不再属于戴姆勒-克莱斯勒集团的一部分，新的东家是一间私人投资公司，这种公司的刀锋通常十分锋利，为了达到降低成本的目标不会顾及太多。

　　其实即使在工资还没有降低的今天，福特工厂里的许多工人已经在寻找离开后的出路。他们主动要求买断工龄，福特为这些工人平均每个人一次性支付大约7万美元。一开始，这也许还让他们感到轻松，但现在看来，他们或许该更多地感到忧虑了——随着病情的加重，原本作为激励因素的那股共渡难关的凝聚力已经渐渐瓦解，人们对福特的复苏已经失去了信心。

　　随着越来越多工人的主动离开，福特的总部迪尔伯恩弥漫着空前的失落情绪，人们开始猜测福特家族可能会在今年做出将老福特气得从坟墓里跳出来的决定——放弃控股权，因为他们手中的股票市值已经比1998年缩水了2/3，并且不会再制造一分钱的红利了。那样的话，福特品牌虽在，这间公司的名字或许就要改一改了。

　　底特律的其他地方也愁眉难舒。在工厂里，年轻的工人们一边看到自己退休那天肯定不会再有优厚的养老保险，一边琢磨着是不是该抢在别人前面到日本的工厂里去找份活儿干。工会则警告股东，如果不改善产品质量和推出市场需要的新产品，只想着一味降低为工人支出的成本，是不可能摆脱困境的。

　　除了联合起来备战今年夏天与UAW之间决定生死的谈判之外，这三家公司都在用自己的方式谋求突围。这使他们走出了不同的生命曲线。

　　从最近三年的单车利润曲线来看，通用最大的滑落在2004-2005年间，那个时候福特的跌幅还在正常波动范围之内，克莱斯勒则基本持平。但在2005-2006年间，克莱斯勒开始明显下滑，福特则急转直下，拉出深深的阴线，这一年间，通用每辆车的亏损却有了显著的改善。

　　在三家之中，排在全球销量第一的通用摊子铺得最大，也最早出现危机，却能将亏损迅速控制在可容忍的范围之内，这背后体现的是这间管理、技术和销售能力比较均衡的大公司应对危机时的决断力与迅速反应能力。

　　由于在危机开始出现的阶段抓住了“不惜一切代价保销量”这根红线，虽然通过几乎无底的打折促销在2004-2005年于利润上大量放血，通用毕竟维系了与经销商和供应商之间的供应链条没有断裂。根据一项在北美308个汽车零部件供应商中进行的研究报告显示，通用汽车与其供应商的关系正处在15年以来最“甜蜜”的阶段。13%的汽车零部件供应商更愿意和这个全球最大汽车制造商开展业务合作，而去年的这个比例数据仅为5%。

　　果断出售最有前途的优质资产，如铃木、斯巴鲁和通用金融公司的股份；将全球品牌地区化，让产品以销售地最认可的品牌迅速流通起来；采取员工折扣价颠覆北美汽车价格体系——一系列从长远看来会对品牌与持久竞争力带来隐忧的手段，凸显了通用灵活运用手中资源的抗风险能力。这些有点急功近利的行为虽然难免受到传统商业理论的质疑，却在最危急时保住了公司的命脉，更反而成了商业评论家应该去认真研究的经典案例。

　　收缩非核心业务，宁可用家族财产做抵押贷款也不舍得卖掉VOLVO这样有升值潜力的公司，绝不放手福特金融，从头去开发全新的节能车型……小比尔福特做的这一切从竞争力的理论上分析都是对的，但对于福特而言，采取这些长远策略的时机已经错过。这使我们不禁要重新思考，对于大公司的策略，是否应该用更具时效性的眼光去看待与分析。

　　兵法，诡道也。在最困难的这段时期，通用公司恰恰是打破了理论界所推崇备至的常规，充分挖掘出现有每一分资源的最大附加值，填掉成本的深坑，以外围的灵活对北美的死局施以有效的援救。

　　通用汽车会是突破典范？

　　在被评为世界最宜居城市的澳大利亚墨尔本，你会看到马路上跑过很多通用公司在世界各地常见的车型，如欧宝、雪佛兰或别克林荫大道，但它们都挂着一个你在其他地方从未见过的车标——圆形的车标里，是一幅类似中国传统的狮子滚绣球的图案，这便是通用的全资子公司的产品霍顿。

　　当福特与克莱斯勒公司苦苦地在总部压缩成本，并把节约下来的钱投入广告，一心想着把旗下的每一个品牌推向全球各个市场的同时，通用却兴致高昂地走在另一条道路上——产品可向全球推出，而品牌则被划定区域。

　　霍顿，这家自1931年就被通用收购至麾下的澳州惟一本土汽车公司，虽然目前在澳大利亚与它的母公司在美国一样，面临着来自丰田的强大压力，在市场占有率上只能屈居其后，但它给通用带来的价值却已经远远超出了在澳洲售出14.6万辆车的收成。

　　作为通用全球后驱车型的开发与供应中心，到2008年，霍顿预计会出口7万台整车，目标是中东、中国、韩国等地，并挂上当地文化最易接受的品牌进行销售。对于通用而言，霍顿中心的模式，正是他们在全球按车型而非地区需求分工的7大研发中心的理想示范。

　　在位于墨尔本7000平方米的霍顿设计大楼里，工程师与设计师在同一层工作，投资超过700万美元的虚拟设计室里，他们每天都要和位于中国上海的泛亚中心，以及韩国大宇的微型车研发中心进行密切联络，为整个亚太区提供最先进的设计理念。同样的虚拟设计室在每个研发中心都有一个，记者在泛亚也看到过。当一辆三维的车在屏幕中出现后，坐在位于不同时区设计室屏幕前的设计师们可以同步地对各个细节品头论足，提出分工改进的意见。

　　与以德国厂商为代表的专业化细致分工模式不同，这里的每个人都是多面手，具备从车身各部分设计到工程的全方面知识，因为通用认为这样可以提供最大限度的包容性与灵活度。

　　在南澳的海滨小城阿德莱德，生产霍顿整车的伊丽莎白工厂里的紧凑布局与生产线的柔性化令人吃惊，每一立方的厂房都被开发利用到了极致，零配件的周转率极高，同一条生产线上可以产出分属两个后驱平台的7款不同车型。

　　现在他们的主要产品是V平台的中型后驱车和W平台的大型后驱车，上海通用最近在中国推出的别克林荫大道就是这个平台的最新产品。除此之外，他们还为海外的很多基地生产CKD组件。这里所用的大量钢板据说是从上海采购来的。

　　旁边的发动机生产厂里每天有960台发动机下线，它们有各种型号，适应于全球市场，记者看到发动机缸盖的加工线上生产着十几种不同型号的产品。其中的一小半将用于出口，目的地是亚洲、欧洲和北美市场。

　　“我们与泛亚中心用的是同样的开发工具，我们共享设计程序与知识、创意，对于内饰进行的本土化改造完全由泛亚完成，并由上海通用拥有知识产权，但整车的知识产权仍然属于通用汽车。”霍顿的首席设计师告诉记者。

　　类似的工作也在韩国大宇的研发中心及生产厂里进行着，通用每年通过这两个地方向全球输出大量产品，而由于中国市场的巨大购买力，上海泛亚正在逐渐崛起为第三个支点。中国、印度或是澳大利亚仍有大片可以开发的空间，如果通用和UAW谈得不爽，他们随时可以把生产线转移到这些地方去，从而大大地提高效率。

　　在澳洲挂着狮子标志的霍顿STATESMAN，向中东出口时用的是雪佛兰的前脸和车标，在韩国它叫大宇，在中国，则是内饰由泛亚重新设计的别克林荫大道。类似这样的方法使通用在各个市场上都以少数几个品牌覆盖丰富的产品线，从而制造出维系庞大体系的销量和现金流。

　　目前看来，这并没有像人们担心的那样造成品牌的混乱，因为建立在充分市场调研基础上为这些市场共同开发的产品，在性能和质量上令人满意。人们购买的实际上是附加着通用公司信誉的中高端品质与服务价值。